学会做正确的事和正确地做事

如何做⼀名卓有成效的管理者？管理⼤师德鲁克认为，有效的管理者应该着眼于全局，⽽不是
让⾃⼰成为⼀个“全能”的领导。若不适当授权，⼀⽅⾯阻碍了下属的积极性；另⼀⽅⾯也容易失
去员⼯的信任。
“⼼智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。”这可以说是德鲁克⼀⽣的写
照。德鲁克通过⾃我管理奠定了其“⼤师中的⼤师”的地位，以⾃⾝的成就彰显了“⾃我管理”的价值。


如何实现⾃我管理？
“别试着改变⾃⼰，因为这是不可能成功的，但是，努⼒改善⾃⼰做事的⽅式，对于那些不适合
你表现的⼯作，就应该⼒求敬⽽远之”——这是德鲁克的忠告，并且与⼤多数⼈提倡的“⽊桶效
应”有些背道⽽驰。
多数⼈都相信“⽊桶中最短的那块板会制约你的⽔平”——所以很多⼈都在揠苗助长的去弥补⾃⼰
的短板，⽽忘记了去挖掘⾃⼰的长板。但是有时发挥优势明显⽐弥补缺陷更容易⼀些，“认清⾃
我”显然是⾃我管理的第⼀步。
⼀、从“⾃律”到“律他”
德鲁克认为“经理⼈是负责知识的运⽤与绩效表现的⼈” 。经理⼈该做的五⼤核⼼⼯作是：
设⽴⽬标；
任务分派；
激励与沟通；
绩效评估；
培育⼈才。
要管理别⼈先学会管理⾃⼰，这五项核⼼⼯作其实是经理⼈从⾃我管理⾛向管理他⼈的过程，
因此从“⾃律”到“律他”可以遵循以下⽅法：
1、设⽴⽬标：没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想
《管理的实践》中指出：⽬标不是⼀堆数据，⽽是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿
景”。
⽬标不是命运，他们是⽅向。⽬标不是命令，它们是承诺。⽬标不是要决定未来，他们是要动
员企业的资源创造未来。
⼀个⾼明的⾃我管理者应该⾸先学会⽤绩效管理办法分解⽬标，分派任务，⽽不是让那些“宏伟”的⽬标成为⾼不可攀的珠峰，从⽽使⾃⼰丧失追逐理想的信⼼和勇⽓。
2、管理时间：做正确的事和正确地做事
“掌握⾃⼰的时间”是⾃我管理的基础。“有效的管理者并不是⼀开始就着⼿⼯作的，他们往往会从时间安排上着⼿。他们并不以计划为起点，认识清楚⾃⼰的时间⽤在什么地⽅才是起点。”记录时间、管理时间、统⼀安排可以⾃由⽀配的时间这三个步骤是管理者有效性的基础。
“90分钟原则”（⼀个普通⼈“超过90分钟”精⼒⽆法集中，⽽“不够90分钟”则难以处理好⼀件事）可以作为制定⼀个⼩型会议、⼀次绩效⾯谈、⼀项重要决策的参考时间。
正确的“管理时间”，必须先掌握“要事优先”原则——把重要的事情放在前⾯先做，⽽且每次只集中精⼒做好⼀件事。
德鲁克认为专⼼致志的第⼀项原则：是摆脱已经不再有价值的过去——如果运⽤“计划检讨”制度：删除过时的和⽆效的计划，你就会发现你要处理的事其实不那么多。
第⼆项，先后次序的考虑。德鲁克指出“按压⼒来决定优先”的弊端：⼀是会牺牲许多重⼤的要务；其次还会使⾼层不肯做任何决定。
⽽他给出的确定优先次序的重要原则，每条都与勇⽓密切相关：
重将来不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择⾃⼰的⽅向，⽽不是盲从；
⽬标要⾼，要有新意，不能只求安全和⽅便。
在对的时间做对的事情，或者说有效地管理时间，合理的给⾃⼰派分任务，按部就班地实施，
可以说⼏乎没有什么“不可能完成的任务”。
3、激励与沟通：信息⾃动化程度越⾼，我们越需要创造机会进⾏沟通
德鲁克在半个世纪前就指出：⾃从电脑问世以来，知识⼯作者相互之间的沟通已变得更加重要。
因为有了电脑，所有的信息都不经⼈⼿，变成了“纯信息”。惟有靠⼈与⼈之间的直接接触，通过语⾔和⽂字才能达到沟通的⽬的。
笔者认为更深层次的原因使知识⼯作者不⽣产出实际的产品，⽽是产⽣构想、信息、观念。这些⽆形的东西在执⾏中会产⽣很⼤的理解偏差，如果不能及时有效地沟通，会越来越偏移最初的⽬标，或在产⽣不良后果后出现相互推卸责任，导致⼈际关系恶化的后果。
另⼀⽅⾯，⾃信来⾃他信——即德鲁克所讲的“贡献”。在与他⼈的沟通中得到他⼈的认可或⿎舞就是对⾃⾝最好的激励，即使是负⾯的批评，如果能够虚⼼地接受也会使⾃我得到不断的提⾼。


4、绩效评估：衡量管理最终的标准是它的绩效
“管理⾸先要对产⽣绩效负责”。绩效评估听起来像⼀张⽆⽤的表格或⼀串枯燥的数字，然⽽“绩效管理”是德鲁克思想的核⼼，甚⾄可以说⼀切管理的成果是建⽴在“绩效管理”的基础之上。
绩效评估也是有“法”可依的，德鲁克⽤50年时间的实践告诉了我们宝贵的反馈分析法——当我们做出重⼤决定，采取重要决定时，要先把预期的成果记下来，能量化的⼒求量化，⽆法量化的尽量具体描述。九个⽉或⼀年以后再将实际结果和预期结果进⾏⽐较。
5、培育⼈才：管理的任务在于⽤⼼保护组织的内部资产
“管理者的⾃我提⾼往往要⽐卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识和技巧，但是如
果他不能先发展⾃⼰的有效性，那么不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太⼤的帮助。”
“组织拥有优秀的⼈才并不⼀定能更为有效。组织之所以能拥有优秀的⼈才是⿎励⾃我提⾼的结果，因此，标准⽇⾼、习惯⽇善、风⽓⽇良才是吸引和培育⼈才的关键。”多么精辟的分析啊！
在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克指出“管理的任务在于⽤⼼保护组织内部的资产”。⽽当知识型员⼯的个⼈知识成为了⼀种资产，⽽且⽇益成为组织的核⼼资产时，意味着什么？对于⼈事制度⽽⾔⼜意味着什么？怎样才能留住具有最⾼⽣产率的知识型员⼯？“⽤知识应⽤知识”是知识经济时代的特点和有效途径。
⼆、从“组织”到“社会”
⾃我管理是个⼈成功的关键，是内因起到主导作⽤。事实上，管理者要想取得成效，还必须将⾃⼰置⾝于组织或社会更⼤的系统中，这就要求管理者不仅要能够“独善其⾝”，更要有“⼴济天下”勇于承担责任的“创业精神”和贡献意识。从完善⼩我到成就⼤我需要遵循以下守则：
1、讲求贡献：“企业是‘创造客户’⽽不是‘创造利润’”
德鲁克发明了“管理学”⼀词，并在《管理的使命》中阐明了管理的真谛：
让组织实践有效；
让员⼯有成就感；
影响社会与承担社会责任。
德鲁克多次指出领导者需要不断的⾃省：
“领导者”唯⼀的定义是拥有追随的属下，若没有遵循者，他们不能成为领导者；真正的领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的；⾔⾏⼀致，树⽴典范；领导就是责任。
“贡献”⼀词⼏乎贯穿了《卓有成效的管理者》⼀书：“重视贡献会让你从⼀团乱⿇似的事务中理出轻重缓急来；
重视贡献可以使你克服⼈先天的过分依赖他⼈的弱点，进⽽创造出⼀个坚强的⼯作团队来；
重视贡献可以使你跳出‘为组织内部所惑，跳不出组织之外’的倾向，使管理者的视野转移到‘外部世界’，转移到组织的成果来。”


通常情况下，管理者的⽬标是和组织或企业的⽬标息息相关的, 这就不得不提⼀下企业的⼋个⽬标：
营销⽬标；
创新⽬标；
⼈⼒资源⽬标；
财务资源⽬标；
⽣产⼒⽬标；
实体设备的⽣产⼒⽬标；
利润需要⽬标；
社会责任⽬标。
企业设定⽬标⼜必须达到三个平衡：
⽬标必须根据可以达到的获利能⼒，并且⼒求平衡；
⽬标必须与当前需要与未来需要之间取得平衡；
各⽬标之间必须相互平衡。
短期来看处于企业不同⽬标阶段的个⼈在地位和职责上会有所不同（即传统观念上认为销售和市场⼈员⽐⼈⼒资源从业者更有话语权），但是从企业和社会的平衡⾓度讲，只是分⼯的不同⽽已。德鲁克强调“企业经营的唯⼀正确有效的定义是‘创造客户’⽽不是‘创造利润’。”
所以在这个价值链上的个⼈唯⼀的⽬标应该是“明确组织需要你做什么”。
2、有效决策：管理者的决策是⼀套系统化的程序，有明确的要素和⼀定的步骤
有效决策要避免两个误区：“过分相信经验”和“过分相信⾃我”。“世界上的事，你所担⼼的往往永不出现；⽽你从来没有担⼼的，却可能忽然之间变成极⼤的障碍”。
管理者尤其要注意“别将赌注压在⾃⼰认为有把握的事情上”。不经逻辑试炼的经验不是“严谨的修辞”，只是“漫谈”，⽽没有经过经验试炼的逻辑，不算是“逻辑”⽽是“荒谬”。决策的失误通常更容易发⽣在管理者⾃认为熟悉的领域⽽不是他所陌⽣但谨慎⾏事的领域。
“有效的管理者都知道⼀项决策不是从搜集事实开始，⽽是先有⾃⼰的见解。”但是仅有⾃⼰的见解还不够，还应注意“反⾯意见的运⽤”。
德鲁克就曾充分肯定了反⾯意见存在的合理意义：
惟有反⾯意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏；反⾯意见本⾝，正是决策需要的“另⼀⽅案”；反⾯意见可以激发想象⼒。——这也正应了“忠⾔逆⽿利于⾏”的俗语。
德鲁克指出在⾯临两难的抉择时只需要遵循两个原则：
如果利益远⼤于成本及风险，就该⾏动；
⾏动或不⾏动，切忌只做⼀半或折中。
如果说考虑“边界条件”是决策过程中最难的⼀步，⽽化决策为⾏动，则是最费时的⼀项。
3、⽤⼈之长：你要雇佣⼀个⼈的⼿，就得雇佣他整个⼈
管理是管事理⼈。让⼀群平凡的⼈做出不平凡的事来，是理⼈的最⾼境界。德鲁克多次强调没有⼀个⼈是全才，优秀的管理者更擅于发现别⼈的长处并加以利⽤。所谓“样样皆通”实际上可能⼀⽆是处。
“才⼲越⾼的⼈，其缺点往往越多。”“对⼈的多样化要有绝对的包容性。不能让企业成为改造员⼯个性的⼯⼚。”
这就对管理者提出更⾼的要求。
⽽韦尔奇则认为“⼀视同仁的⼈事政策是错误的，⽽‘差异化的⼈事政策’才是上策” 。他运⽤“⼈才活⼒曲线”将⼈才分为三个等级并进⾏管理：
A级占20%，留住此类员⼯并给予加薪、股票期权或晋升，调薪⽐例必须是B级员⼯的2-3倍；B级占70%，按贡献予以奖励；
C级占10%，予以除名。
他说：“把⼀个⼈留在⽆法帮助他茁壮成长的地⽅，才是真正⽆情的假仁慈”。
杰克·韦尔奇，曾任通⽤电⽓集团CEO
参考韦尔奇选择接班⼈的条件，也许能更好的理解他的⼈才理念：
接班⼈是内部众望所归的领袖⼈物；
消除遴选过程的政治⽃争；
董事会深⼊参与该项决策；
接班⼈年纪轻⼀些，⾄少能坐满10年任期；
建⽴健全的组织结构；
管理员⼯与⼯作。
虽然两⼈的说法⼤相径庭，但却都强调了绩效考核的有效性和选拔过程的公平性。
从⾃我管理的⾓度讲，发现⾃⼰与他⼈的长处同样重要，扬长避短协同作战的“团队”更容易取得成功。
三、从“过去”到“未来”
詹⽂明作为德鲁克的学⽣和研究者，在《管理未来》中指出“卓有成效的管理者”具有以下的共同点：
知道什么事是我必须做的，⽽不是我想要做的；
知道我应该做什么，才能让⼯作变得更出⾊；
知道企业的使命和⽬标是什么；
对⼈的多样化要有绝对的包容性；
不担⼼员⼯的能⼒⽐⾃⼰强；
每天对镜检测，⾃我觉察；
真正的领导者并不是传教⼠，⽽是夯实的实践者。
同时他强调管理者要关注社会的演变和未来发展的趋势，强调对于德鲁克的理解要结合中国⽂化和企业⾃⾝的特⾊，并提出了⾃⼰的⼀些独特见解：
1、适当授权：⼀个有效的CEO（或⾼层管理者）从不进⾏微观管理
有效的管理者应该着眼于全局，⽽不是让⾃⼰成为⼀个“全能”的领导。——因为这样⼀⽅⾯阻碍了下属能⼒的发挥，限制了企业的⼒量；另⼀⽅⾯，⾃⼰成了⼀颗不定时炸弹，会失去员⼯的信任，得不偿失。
德鲁克在《卓有成效的管理者》⼀书中明确指出：
“授权”这个词通常被⼈误解了，甚⾄是被⼈曲解了，这个词的意义应该是把可由别⼈做的事情交付给别⼈，这样才能做真正应由⾃⼰做的事。——这才是有效性的⼀⼤改进。
想对知识型员⼯进⾏最简单有效管理，只需要记住⼀句话：让经理⼈狂热⼯作的唯⼀⽅法是给他们更多的⾃由和责任。
2、停⽌公关：⼀个CEO在企业⾥没有朋友
德鲁克曾指出“在⼀个组织中，⾃认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的⼈际关系。⽽在⾃⼰的⼯作上和⼈际关系上都⽐较重视贡献的管理者，往往都有良好的⼈际关系，他的⼯作也因此富有成效”。
德鲁克明确指出⼈际关系是建⽴在“贡献”的基础之上，⽽不是建⽴在某些管理者个⼈的性格和喜好之上的（当然这需要⼀个健全的组织体系，显然在⼤多数企业还不见得能够实现）。
因此詹⽂明提出了⼀个耐⼈寻味的观点：“⼀个CEO在企业⾥没有朋友。”（这与林肯的“⼀个总统在政府⾥没有朋友”有异曲同⼯只处。）“你⼀旦成为企业的CEO，就要停⽌公关。”
笔者认为：在重视⼈情社会的中国这条守则尤其值得警惕（在⼈事任免上更是如此），⼀⽅
⾯“办公室政治”或是“朋党关系”会在⼀定程度上妨碍管理者的正确决策；另⼀⽅⾯“⾮公事”的关系亲密，会“授⼈以柄”——使别⼈以为其是凭关系得到重⽤或晋升，⽽容易忽视其的能⼒和实⼒。
相信能和CEO称兄道弟的⼈也绝⾮等闲之辈，但是如果彼此关系过于亲密，局外⼈得到的往往是相反的结论：CEO只信任和重⽤⾃⼰的亲信，或只有和⽼板搞好关系才能得到机会——从⽽形成企业的不良风⽓⽽不利于企业和个⼈发展。适当的与⽼板保持距离不是明哲保⾝的软弱⽽是⼀种进退⾃如的智慧。
在家族企业中这种弊端更为严重和明显，詹⽂明给出了可以减少这种复杂的⼈际关系带来的危害的家族企业管理的五⼤原则：
1）除⾮家族成员和任何⼀个⾮家族成员的员⼯⼀样能⼲，否则不能在公司内找到⼯作；
2）保留⼀席⾼管位置给⾮家族成员；
3）家族企业需要⾮家族成员的专业⼈⼠不断补充公司的重要职位；
4）将继任权的决定权委任给⼀个既⾮家族成员⼜和公司毫⽆关联的⼈⼠——只有家族服务于企业，企业与家族才能同时⽣存并取得发展，否则将两败俱伤；
5）重要的字眼不是家族，⽽是“企业”。
“管理的本质不在于知⽽在于⾏。”——当你能“役物⽽不役于物”，从“追求利益”到“讲求贡献”，从“关注过去”⽽转向“管理未来”时，就达到了卓有成效的管理者的最⾼境界。
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⊙编辑：学习经营管理（ID : MBA160）
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