在组织中如何进行有效的冲突管理

冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：
第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。


管理冲突的三类型
1、功能两极：积极冲突和消极冲突
对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。
2、隶属分野：与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突
管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下级冲突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。
3、要素构成：管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突
事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。烽火猎聘资深顾问认为，二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。
冲突管理的技巧
●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。
●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。
●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。
●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的惟一“责任者”的基本前提。
●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。


今天我们就解析一下管理者有效管理团队冲突的六个策略。

第一，要对团队冲突有认知，对冲突持开放的态度
冲突的存在有其必然性。
没有不存在冲突的关系，也没有不存在冲突的团队。
冲突的本质是相互之间性格、利益、立场、需求的不同，也是因为沟通和表达不到位的结果。
但冲突不一定就是负面的影响，有的建设性的冲突也有利于团队管理和沟通。
所以在管理冲突之前，先对冲突有个全面的认知，而不是一味地抑制它。
第二，管理冲突之前，完善团队管理规则、明确行为规范

很多管理者很害怕冲突的原因，主要是因为冲突很可能会随时蔓延，导致一发不可收拾。
所以，管理者最好在管理冲突之前，审视一下团队制度是否完善、行为标准是否具有可行性。
要能够通过制度和规范将冲突控制在合理的范围内。
第三，允许建设性冲突的存在，鼓励适度的建设性冲突

所谓建设性冲突，用一句话来概括就是：就事论事，而不会进行人身攻击，不传递负能量。
建设性冲突对于团队来说有这些好处：
1、能够弥合双方的差异，通过争吵能够将双方的观点都明晰，确保不会出现更大的分歧。
2、让压力能够得到宣泄，不至于出现崩溃的局面。
3、有利于补充观点，能够确保决策的风险最小化。
4、有利于在团队内形成一种高效的既竞争又合作的文化。
因此，团队管理者要允许建设性冲突的存在，但前提是管理者有信心能够将这一冲突控制在合理的范围内。
第四，坚持抵制破坏性冲突，冒头就打

破坏性冲突用一句话来说，就是：针尖对麦芒，凡是他反对的，我就支持，凡是他支持的，我就反对。
最终体现为对人不对事，消极、负面地开展工作。
破坏性冲突是非常不利于团队建设的：
1、会造成团队人际关系紧张，团队氛围异常；
2、会失去对业务的关注度；
3、会给成员造成极大的心理压力，不利于身心健康；
4、拒绝合作，几乎不能完成任何任务；
5、团队离心力越来越大，留不住优秀的成员。
所以，团队管理者要坚决抵制破坏性冲突，对破坏性冲突的双方，都要严肃处理。


第五，要选择合适的团队冲突管理的策略

一般来说，管理团队冲突有五种策略：
1、回避策略；
2、竞争策略；
3、迁就策略；
4、妥协策略；
5、协作策略。
这五种策略，并没有哪个策略完全适合所有场景，也并没有哪个策略完全好或者不好。
而是要根据情境选择合适的策略。
1、如果事情对于双方都不是特别重要，妥协策略（双方各让一步）会更合适；
2、如果是裁员、降薪这些得罪人的事情，竞争策略（以我为准）会更合适；
3、如果对我来说，你的感受更重要，那么迁就策略（我迁就你）会更合适；
4、如果有其他更合适的人来解决当下的冲突，那么回避策略（惹不起，躲得起）会更合适一些；
5、如果事情非常重要，为了暂时的合作，先开展某些工作，那么协作策略（合作共赢）会更合适一些。
第六，管理者在管理团队冲突的时候，要注意这些原则

管理者在管理冲突的时候，要注意以下这几个原则：
1、不要把冲突的双方当成傻子去看待；
2、所有涉及到冲突的人都要打开心扉，秉持开放、坦然、公正的心态；
3、不允许情绪化，不允许人身攻击；
4、鼓励建设性冲突，扫除破坏性冲突；
5、要有合作共赢、多赢的心态；
6、管理者本身是客观公正的、能充当评判角色的人。
当然，管理团队冲突体现了管理者个人的人格魅力和管理水平，既不能太刚性，也不能太柔和，刚柔并济，以事为中心、以问题为中心，尽量缩小差异、弥合分歧。
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⊙编辑：学习经营管理（ID : MBA160）
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