管理者管理员工的绝招

第一节：以自律律人，做各方面的表率
1. 率先垂范，会唤起下属的崇高敬感
古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”曾国藩认为：作为统兵的主帅，身身的表率作用是非常强的，只有靠自身的清廉有信，才能获得部属的拥戴。同样的道理，企业领导人的德才学识，与企业的信息命运息息样关。也就是说，能否把个人价值与企业价值融为一体，首先取决于企业领导本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作。那些全身投入事业的企业领导人，其无私奉献的精神和对公司的热爱，都会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导者能与员工同甘共苦，也会激起员工的无限激情，以达到扭亏为赢。
许多员工眼中的领导者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就难以获得员工的尊敬；如果管理者不能以身作则，给员工起表率作用，那么必然不能取信于属下，员工也必然不能顺利完成管理者下达的各种指令，进而必然影响企业的经营、发展和壮大。所以，在管理者应该掌握的管人绝招中，最基本也是最重要的一条，应该是管理者的“自我要求”。作为管理者，你是否对自己的要求远大于对员工的要求呢？你是否会站在客观的立场，为员工设身处地地考虑？
身先士卒，率先垂范，永远会唤起下属的崇敬感，然而却非朝夕之事。你必须有“三军可夺帅，匹夫不可夺志”的决心与毅力，从不断的努力与日渐丰富的经验中，锻炼自己，促使自己更进一步迈向成功的领导者之路。在这些努力的过程中，你的一举一动都逃脱不了员工们的观察。如果他们内心能这样想：“这个领导者是足以信赖的，他是值得尊敬的。”那么，你的一切努力都将不会白费。


2. 率而先之，从自身的一言一行做起
要率而先之，给下属做表率，那么就要注意自己平时的言行。身为领导者，最容易犯的错误，便是时常借故迟到早退。另外，领导也不能推卸责任，否则只会令大家怀疑你的管理能力。当然，做事公平及公私分明的领导才是部下学习的榜样。
领导要起表率作，应该做到以下五点：
★ 做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理；
★ 勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；
★ 能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题；
★ 不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘其苦；
★能以科学的管理手段来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。
所有的领导者都要明白，有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责备下秘史处事不当之前，应该想想自己是否有同样的缺点。其身不正，试问又如何去责怪下属？
3. 能职匹配，提升和理水平
通过因事制宜、因事设人之后，凡是本地区、本公司的紧缺人才，迅速通过各种方式，从外地区、外公司大胆引进；凡是本部门不能发挥其所长的人才，在征得本人同意的基础上，应根据其素质条件，及时安排到最能发挥其所长的部门中去工作，绝不能出现人才闲置的状态。
因事设人，从根本上讲，能实现员工的能职匹配，从而避免人才浪费或庸人执事的现象。
“用人必考其终，授任必求其当。”此处“当”讲的就是用人必求适位。
每件事都各有所需，每个人又各有所长，任用人的要点在于，必须使人的长处适应事的需要，只有这样才能做到才与事当、事成人立。
要做好“当”，管理者们就必须做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。
所谓职业分析，是指对每个职业所需要的能力和种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。
人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且还需要有与该工作性质相符合的某些特殊通殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想象能力和判断能力等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在程度上也不同。
除此之外，有的工作还需要具有某种特别性格与气质的人来担当。比如，细致的工作，适合选用抑郁质和粘液质的人；交往广泛、活动性强的工作，适合选用多血质的人。
职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格与气质，作为因事择人的依据。
所谓因岗选 人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此标准挑选合适人才。
选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采用不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。
能职匹配，一方面要考虑胜任其职，另一方面要防止：功能过剩“，即避免”大材小用“。因为”大材小用“势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”滥用的情况；势必挫伤被“大材小用”人员的积极性，使其另图高就，难安其心。
第2节 对员工想法表示理解
作为一个管理者，不论在什么时候，也不论做什么事，都要求显得比员工更加成熟可靠，更有礼貌和风度。特别是在员工的面前，管理者必须是以一个能帮助员工解决遇到的问题、值得依赖的形象出现。那么，怎样才能做到这点呢？首先要能理解员工的想法，没有人会愿意和不能产生其鸣的人打交道的，更别说是信赖对方了。所以，管理者要让员工觉得可以依靠，就必须重视他们的想法，即使不能理解，也要表现得试图去理解，对员工的感情加以设身处地的考虑，不要忽视他们的感受。


1. 理解员工想法，会使其放弃心理抗拒
一个刚愎自用，自以为整个团体都要以自己的意见为准则，以身己的想法为标准来开展工作，不把员工的想法当回事的管理者，是个十足的傻瓜。他将很快地失去员工的尊敬和信赖，遇到问题就以被他的员工们抛弃，这个管理者的位子也肯定坐不长久。
员工们有自己的喜怒哀乐，有自己喜欢和讨厌的事物。各种各样的员工聚集在一起为一个整体的利益服务，这一过程无疑是复杂的，其中必然会产生很多问题，例如对于工作以及管理所产生的心理抗拒。管理者的全部工作就是保障这一过程能顺利进行，其中当然也包括解决员工的心理抗拒问题。而在没有取得员工信赖的情况下，领导者是鲜有人能做到这一点的。所以，理解员工的想法，取得员工的信任，也是管理者遭遇员工心理抗拒时所要采取的每一步。
当员工对公司的制度调整、对工作中出现的问题，以及对管理者本人产生心理抗拒时，他一般不会明着反对，或者表示抗议和不满；但是，他会用消极的方式，坚持自己的观点，否认公司以及管理者的意见，并在实际行动时贯彻自己的想法，而不会考虑公司和管理者的利益。最严重的后果，可能就是直接导致员工的辞职，造成公司的人才流失。所以，员工的心理抗拒的影响力是很大的，破坏力也不可小觑。
而且，怀有抗拒心理的员工，简直就像一块坚硬的石头，你根本无法突破它的固执外壳，从内部将问题解决。有的管理者遇到这种问题时，只知道采用教育的手段，一味地想让员工明白：你的想法是错误的，是万万要不得的！你得听我的意见！而结果呢，只能是让员工更加抗拒、更加反感。有的管理者稍微艺术一点，他们会想办法找到一些证据，来证实自己的正确与员工的错误，以达到纠正的目的。结果可能是员工不得不承认管理者的正确，但口服未必心服，他们在心理上总会有些疙瘩，不利于今后的管理。
所以，通过对员工的想法表示理解，来巧妙地揭开员工的心理防护，最终让他们口服心服，成功化解他们的心理抗拒，就成为了聪明管理者的不二选择。
2. 韦尔奇的高明之处：对员工想法表示有同感
通过电气前总裁韦尔奇就是一位特别能理解员工想法的管理者。他有一项非常著名的本事，就是能记住1000名公司高级领导的者的名字和职务，熟知公司3000名中层管理者的表现，以及相当多的优秀员工的工作成果。他能在发生任何情况的时候，根据所知的资料进行迅速的判断并做出恰当的处理。
有很多次，他手下的一些领导人和员工对公司的新政策或者个人职务的调动、工作中遇到的问题产生了抗拒心理，他们不愿意接受公司的安排，执行公司的规定。对于这些每一个高层都觉得非常棘手的问题，韦尔奇却总是能高效地解决——他能记得员工们的性格特征和工作表现，他对员工们想法的理解，就像他们对自己的理解一样深刻。而且，他很少反驳员工的想法，总是表示明白，说他也有同感。
所以，韦尔奇受到员工们的信赖，他们把他当做自己的知己，当做可以谈话的人。员工们出现的心理抗拒问题，在韦尔奇面前总是迎刃而解，因为员工们从不会抗拒他的开导和安排，员工们完全把他看成了自己人。
韦尔奇之所以能获得这样的殊荣，获得员工无条件的信赖，完全靠的是对员工的想法表示理解。理解的作用是巨大的，中国自古以来就有“士为知己者死”的说法，为能理解自己的人献出性命也绝不皱一下眉头；而对于不能理解自己的人呢，则是“道不同不相为谋”，连话都不愿意和他多说。
应该说，这种想法是人所共有的，古今中外通用。现在我们不还在喊着“理解万岁”的口号吗？人人都能明白理解的作用，管理者也不会例外。那么，为什么不能将它巧妙地用于管理呢？员工的心理抗拒，多数是积累的怨气和不满所致，只要管理者能试图去理解他，让他的情绪能有个产生共鸣的地方，还愁不能消弭员工的抵抗，从而让问题顺利得到解决吗？
第4节：矫正前任错弊以树权威
明朝的最后一位皇帝崇祯皇帝朱由俭素来为史家称道，其原因就在于他上台后对前任的弊政进行了大胆的否定。
崇祯皇帝的前任天启帝朱由校，是个地分荒唐的君主，他根本不理政事，终日在宫中操练土木工艺，将一切大权全委托臭名昭著的大宦官魏忠贤。
魏忠贤是个极阴险狡诈的人，他对上讨好迷惑天启帝，对下残害忠良。他所控制的特务更是无孔不入，因此气焰极高，成为政治矛盾的焦点。如此人祸，再加上自然灾害连连发生，弄得民不聊生，人民起义纷纷爆发。此时，明王朝与新兴的满族势力在东北的较量正如火如茶，明王朝的统治摇摇欲坠。崇祯即位后，为了扭转衰势，树立自己的“明主”形象，他必须改变宦官专政的局面，其中首要任伤就是恶贯满盈的魏忠贤除掉。
魏忠贤爪牙遍布朝廷内外，年轻的崇祯帝不敢贸然行事，因此他入宫之初，对魏忠贤和颜悦色，做出很尊重的样子，以安其心，随后解散宫内兵丁，解除魏忠贤的爪牙职务。待魏孤立后，崇祯立即宣读魏的“十大罪状”，将其发配到凤阳看守皇陵。魏在行至阜阳时被迫上吊自杀，他的尸体被千刀万剐，脑袋也被割下送回其故乡挂杆示众。随后崇祯又为万历天启年间的冤假错案平反昭雪，朝政为之一清。崇祯的这一手可谓有胆有谋，干得漂亮，崇祯的威望一下子树立起来，被朝野上下称为“明主”。
第5节：智慧是树立权威的必备手段
智慧是领导者树立权威的必备手段。所谓智慧，就是指辨析判断、发明创造的能力。作为领导者，对发明创造并没有特别要求，但对于辨析判断的能力却是非常必要的。
清朝康熙年间，中国知识分子中，反清复明的人还很多，如顾亭林、李二曲、王船傅青主这些人都是不肯投降的，尤其是他们在思想上、学说上所做的“反清复明”的工作，实在太可怕了。结果呢？康熙帝化有形为无形，不仅压制了这些人的行为，而且还在中原关内树立了自己的权威，巩固了清王朝的地位。
当时李二曲在陕西一带讲学，所以顾亭林这班人，经常往陕西跑，组织“反清复明”的地下工作。康熙帝明明知道，可是他反而征召李二曲做官。当然，李二曲是不会去的。
后来康熙帝到五台山并巡察陕西的时候，又特别命令陕西的督抚尊崇李二曲先生为大儒，是当代圣人，并表示一定要亲自去拜访李二曲。当然，李二曲也是知道这是康熙帝下的一招棋，所以李二曲称病，表示无法接驾。哪里知道康熙说没有关系，还是到了李二曲讲学的那个邻县，康熙甚至说要到李家去探病。这一下可逼住李二曲了，如果康熙到了家中来，李二曲只要向他瞌一个头，就算投降了，这就关系到他的气节头问题了；所以李二曲只好表示有病，于是躺在床上，“病”得爬不起来。
但是康熙到了李二曲的邻境，陕西的一大堆官员都跟在皇帝的屁股后面，打算去看李二曲的病。康熙总是会给人退路的，他先打听一下，说李二曲实在病得很重，卧床不起了，与此同时，李二曲也只得打发自己的儿子去看一下康熙，敷衍一下。康熙当然高明，虽然他也知道李二曲是不想见他，所以装病，但他顺着梯子下，不勉强去李家了。否则，他一到李家，如果李二曲骂他一顿的话，那么就非杀李二曲不可。杀了，就会引起民族的反感，使潜伏中的问题激化；不杀，又有失皇帝的尊严，所以就不去了。康熙还安慰李二曲的儿子一番，要其善为转达他的意思，又交待地方官，要妥善照顾李二曲。还对他们说，自己因做了皇帝，不得不回京去处理朝政，地方官朝夕可以向李二曲学习，实在很有福气。
康熙这一折腾，李二曲的心里肯定要好些天不能舒坦，而且还会用更长的时间来考虑他们决意要反的这个皇帝到底该不该反。而士人听得这件事后，一定也会对清政府的态度有所改观。康熙这一招不仅树立自己在读书人心中的威信，而且还会让“反清复明”的集团内部产生分歧，正可谓是一石数鸟之计。
有魄力是当领导的重要特质，这一共识常见于政府官员的评价中，也同样在企业领导的评价中常常谈及。不管是政府官员，还是企业管理者，魄力是否很重要，我认为，肯定重要。但我更要指出的是，我们常常将“魄力”的内涵异化。
关于魄力这一词，一般的解释为：指处置事情所具有的胆识和果断的作风。其替代词包括：雷厉风行、敢作敢为。由此可见，魄力更多是在强调“效率”。
多年前，笔者曾在一家大型的民营企业工作，其老板对管理人员的魄力很看重，这与老板本人的作风相关。老板本人是一位敢作敢为的人，从白手起家开零部件小厂开始，顺应发展潮流，敢于创新，经过十余年的努力，其企业已成为销售额近十亿元的大企业。其企业的成功，一半的原因归于时代机会，另一半应归于老板本人的因素。老板也将这种雷厉风行的作风用之于具体的管理工作，员工反应慢会叫骂，做错了事要求重罚或开除，新产品研发未成熟就上市，管理措施、营销措施未论证就推行，敢于骂员工、处罚员工的管理者就是好领导……其企业经营的结果可想而知，企业在“成长的烦恼”中越来越“烦恼”，业绩每况愈下，更不用说什么企业文化，员工价值了。


效率对企业管理来说，是非常重要的，是企业竞争力的重要内涵，但效率的前提是在“做正确的事”，做错误的事，效率越高危害越大。管理中的决策涉及到方方面面，需要应用科学的决策方法，尽量去做“正确的事”。在科学的决策和管理原则下，魄力就能真正发挥作用了。如果仅求快，求狠，求气势，求感觉，那可能就是折腾了。一些地方官在“政绩赛”中大显魄力，热闹劲后留下的“丰功伟绩”未必都是造福百姓的事，媒体多有报道，我就不再瞎扯。
我们在管理中仍然需要魄力，需要在复杂决策中理清思绪，做出决断的魄力，需要真正敢于承担责任、为企业和社会创造价值的魄力，需要在困难面前胆大心细，四两拨千斤的魄力，我们不需要心浮气躁、刚愎自用、独断专行甚至是为一己之私而为的魄力。
让魄力回归本意，企业经营会更理性。
不矛盾,员工有了错误就要及时纠正,如果碍于面子而得过且过就会酿成重大失误,什么是真正的魄力呢,希望下面的文章能够帮助你
作为一个事情的组织者，作为一个领导，无论领导的职务大小，只要你对一个事情负责，要全盘去处理这个事情，你光有能力是不够的，还必须要有一定的魄力！要处理好能力与魄力的关系，摆正两者的位置，用能力的提高促魄力的增强。
魄力是指处置事情所具有的胆识和果断的作风。简单的讲，敢于想，敢于做，勇于负责。对领导者来说，魄力是一种必不可少的素质。优柔寡断容易错失机遇，遇事不决常会降低效率，谨小慎微导致裹足不前。有些领导干部就是因为魄力不够，结果能力得不到发挥，工作打不开局面，单位形不成合力。
《三国》里面有曹操考验两个儿子的事，说曹操为了考验曹丕和曹植谁更能干，就故意让他们出辕门，又让守门士兵不放过去，后来杨修给曹植出了个主意，就让曹植说：“我奉丞相之命，有阻拦者斩”。“魄力”就是一个人处理和对待问题时，能发挥主观能动性，忽略不重要细节对整体的影响而做出正确的决定或选择，关键是他能够显示自我才干，自我思维，自我特点。从不拖泥带水也是魄力的一个重要表现，从容，干练，有一定的鼓动性或者说是带动性。是一种人格魅力。
现在各行各业都提倡变革,都在发生着一些或多或少、或大或小的变革，进行这些变革中不免有人畏缩不前，有人大胆尝试。显然前者不在讨论之列，关键是我们以什么来区分有胆识和鲁莽，区分果敢和草率的差别。我们可以找出它们之间的许多差别，但是不管什么差异最根本的一点我的理解应该是胆识和果断是与理性的判断为前提的，心血来潮，不计后果等等的做法是不能称其为有魄力。
但是，任何魄力都必须以能力为前提。能力是魄力之基。没有能力作内核，魄力就会表现为有胆无识、鲁莽行事，武断而不是果断；没有能力作翅膀，魄力就只能在地面跛行，根本无法飞上蓝天；没有能力作骨骼，魄力就是一尊泥塑，经不起狂风暴雨和时间的冲刷。其实，魄力是把“双刃剑”，必有能力作剑柄，这“剑”才能为我们披荆斩棘，开辟道路；否则，就可能伤着自己，危害他人，影响工作。
在实际工作中，个别领导误把魄力当能力，并用魄力证明能力，认为魄力越大能力就越大。有的不遵循单位发展的客观规律，不顾现实条件和需要，盲目出“新思路”，搞“大手笔”；有的不善调查研究，不会分析论证，情况不明决心大，心中无数乱拍板。一味显示魄力的结果往往是，“思路”成了“死路”，“大手笔”变成“大败笔”。这种喜欢在显示魄力上动心思、不愿在提高能力上下功夫的做法，既是行动上偷懒，更是思想上抛锚。因为显示魄力只需“拍脑袋”，而提高能力则需动脑筋。
其实，能力与魄力相互促进，相互提高。领导干部应该在提高能力中增强魄力。提高能力不是一日之功，非下长功夫、苦功夫不可。对大多数领导干部来说，他们所缺的不是魄力而是能力，魄力不够也主要是因为能力不够。一旦能力强了，说话的底气就足了，办事的效率就高了，决策的思路就清了，魄力自然就大了。比较而言，提高能力显得更为紧迫，更为重要。同时，领导干部也应该在增强魄力中提高能力。增强魄力的过程主要是一个实践的过程，这种实践也是提高能力的重要一环和难得的机会，领导干部必须抓住这一环节，使能力同时提高。
领导干部肯定都具备相当的能力。但是，已有的能力并不能成为一劳永逸的“资本”，提高能力永远是领导干部的现在进行时。对魄力的要求也非一成不变，而应该根据岗位、任务的变化作出相应的调整。
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⊙编辑：学习经营管理（ID : MBA160）
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